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走进德鲁克

走进德鲁克 
 
 
  
文章来源:转载之互联网 

   很少有人能享有一门学科的殊荣,作为公认的“现代管理之父”,彼得·德鲁克(Peter F Drucker)对享有此殊荣当之无愧。在过去的60余年里,他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了一座丰富的宝库,并且成为企业家和经理人获得管理知识和管理工具取之不尽、用之不竭的源泉。过去半个多世纪的专业文献表明,德鲁克是在管理学领域里被文献引用次数最多的作者。他的著作陈列在成千上万的书架上。至今为止,彼得·德鲁克已出版了31本书籍,并被译成25种语言,销量已超过600万册。  

   可能要许多篇幅才能列出那些直接受到德鲁克管理思想影响的企业家和经理人。鉴于此,我们只引用美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇评价彼得·德鲁克的话:“1981年,我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置,要么就退出这一领域。”杰克·韦尔奇曾说过:“我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人应该是彼得·德鲁克。”这也许能解释《哈佛商业评价》的断言:“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”历史告诉我们,在管理这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中,他的真知灼见却经久不衰。领悟他一系列精辟而深邃的思想,是一个震憾心灵的过程。  

   受北京光华管理研修中心的委托,2000年9月至12月,我在德鲁克管理研究生院学习。期间,我有幸亲耳聆听了彼得·德鲁克博士主讲的《对管理者的新要求》和《基于信息的的组织》两门课。在美期间,我多次到德鲁克档案馆了解德鲁克史料,2000年9月29日,我发现1999年1月18日德鲁克先生《我认为我最重要的贡献是什么?》一文。这篇定论性的文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上,并有先生的亲笔签名。  

   德鲁克在20世纪30年代末至40年代出版了三本重要著作:1939年的《经济人的末日》(The End of Economic Man)、1942年的《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)以及1945年的《公司的概念》(The concept of the Corporation)。在《公司的概念》一书中,德鲁克首次提到“组织”的概念,并且奠定了组织的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念,因为传统社会学研究的是社会(society)和社区(community),而“组织”既不是社会也不是社区,却又兼有两者的成分。那时候,德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学会领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。但是,研究通用汽车公司这样一个企业与政治学却是风马牛不相及。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险:“你永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题,你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”因此,当德鲁克决定用两年的时间从内部对通用汽车公司进行研究时,他是冒着个人事业发展的风险的。但是,德鲁克却说:“我认定自己必须深入内部,从内部来真正研究一个大公司,把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”在谈到《公司的概念》这本书时,德鲁克说:“《公司的概念》燕不只是一本关于企业的著作,它是一本有关组织和工业社会的书。事实上,这是一本从‘组织角度’分析企业的著作;也是第一本审视‘企业社会结构’的书,而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要;这本书同时也是第一个把‘管理’(Management)视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”  

   德鲁克在《管理:任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973年)一书中指出:“管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业),就不会有管理。但是,如果没有管理,那也就唑有一群乌合之众,而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”  

   管理是我们的社会机构改特别是工商业中领导、指挥和决策的器官,是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中,实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命,为之制定目标,为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。管理者就是法国经济学家萨伊(J.B. Say)所说的“企业家”,要负责指引本组织的远景和利用本组织的资源朝着取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。因此,所有管理者在履行这些重大职能时,都面对着同样的问题:管理者必须设定工作目标;必须把工作组织起来;必须要激励员工以提高生产力;必须要衡量成果;最为重要的是,他必须要培养人,包括他自己。“管理不仅是‘企业管理’,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始就将注意力放在企业。”  

——我创建了管理这门学科。  

   ——“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科;尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”  1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》(The Practice of Management)一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。  1945年,德鲁克在撰写《公司概念》时,因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫,他是一位保险顾问,建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是,我关去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士,身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆。他的图书馆是一个巨大的房间,拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时,我的心沉下去。他对我说:“年轻人,我知道你对管理感兴趣。”我说:“是的,先生。”他又说:“可是这里只有6本关于管理的书,剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理的内容的。因此,实际上管理书籍是一片空白。因为管理作为自成一派的综合性学科尚未出现,当时只有会计会、销售、劳工关系,以及论述某一方面的管理技能的书。因此当时有关管理方面的书,总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节——如肘关节——连手臂都没有提到,更不用说提及骨架的人体解剖的书籍。”  1985年,德鲁克曾对一位来访者说:“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在

   这之前,管理似乎只是少数天才能做的事,凡人是无法做到的。我坐下来花了些功夫,把管理变成了一门学科。”管理作为一门特别的学科,有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者,最多只能算是一

   个技术员。管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。管理的实践以知识和责任为基础。”  德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”  

   1973年,德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理:任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)。据此,我们可以把管理诠释为:管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是,当我在《管理:任务、责任、实践》这本书中搜索“责任”这一词条时,发现本书索引中有多达36处谈到“责任”,而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,决不能再多要一点。”在德鲁克看来,管理当局只有在它进行工作时才有职权(authorty),而并没有什么所谓的“权力”(power)。  

   经理人(manager)这个名词,以今天的含义,最终也不是应用在企业里。城市经理人(City Manager)是本世纪初美国的发明。而管理原则第一次有系统地应用,则是1901年罗斯福(Theodore Roosevelt)总统时的国防部长鲁特(Elihu Root)对美国军队的重整。同样也不是始于企业。直到美国大萧条时期以后,因为人们对企业的敌视和对企业主管的不满,才使管理与企业管理开始有所区分。为了有别于企业,公共部门的管理自称为

   “公共行政”(public administration),主张自己的原则、自己的语言和自己的升迁方式。  德鲁克反复强调,认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求,要求他们真正能胜任工作,要求他们认真地对待自己的工作,要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那是没有用的,而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任,就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作。经理人必须使他的每一个下属承担起上级的责任和做出相应的贡献。  

   从《管理实践》问世近半个世纪以来,德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法,不厌其烦的提出:管理既要眼睛向外、关心它的使命及组织成果;又要眼睛朝内,注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。  

   管理在同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景、远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词(语言)有所不同。管理的其他差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题,管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中,90%左右的问题是共同的,不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之,一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构,反之亦然。  

   德鲁克《新现实》(The New Realities, 1989)一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认识、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。              

                                     ——摘自《出色财智》作者:那国毅教授
 
 

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